新希望和她的新乳業故事

還記得超市貨架上的花式“內容酸奶”嗎？“北京記憶”的街頭糖葫蘆、“成都記憶”的憨萌大熊貓，“南京記憶”的秦淮舊景，新希望乳業曾憑借一波城市記憶產品，在激烈競爭的乳品市場中拼殺出一條IP之路。
如此同時，新希望乳業也加快了進軍資本市場的步伐。在首發申請獲得證監會發審委審批通過之后，新希望乳業就離上市又進了一步，并且有望成為繼新希望六和股份有限公司（000876.SZ）之后，“新希望家族”的又一家上市公司。
“國以民為本，民以食為天”是中國古老的民諺。中國有較多的人口，就有較多的胃的需求。
在當下的乳業消費背景下，乳企發展蘊含著巨大的產品結構升級潛力。據新希望乳業披露的《招股說明書》顯示，公司擬發行新股募集資金5.04億元。通過募集這些資金，新希望有希望更順利地講出它的新乳業故事。
區域乳企“錯位”布局
然而，凡事說來容易做來難。在乳業升級進程中，擁有一席之地并不是一件簡單的事情?？v觀國內的乳業格局，伊利、蒙牛“雙雄”領跑，以新希望乳業為代表的區域性乳企又該如何憑借產業、產品實現突圍呢？
這是幾乎所有區域性乳品企業面臨的一道難題。
與乳業“雙雄”相比，區域性乳企往往在區域市場擁有相對獨立的銷售網絡，以及一定的品牌優勢，依靠供應鏈優勢成為“地頭蛇”。
顯然，新希望乳業的雄心或許更大。早在2001年，新希望集團開始謀劃乳業業務時，集團董事長劉永好就將其定位為一支乳企聯合體，確立了通過并購、聯姻、整合區域型乳企，實現規模化擴張的思路。
為此，新希望前后通過控股或參股杭州雙峰、河北天香、鄧川蝶泉等國內多家區域型乳企，迅速組建班底，并在2006年成立了新希望乳業。2015年以來，新希望乳業進行第二輪全國布局，先后收購蘇州雙喜、湖南南山、西昌三牧等區域型乳業品牌。
截至2018年6月30日，公司共擁有分布在四川、云南、浙江、山東等地區的11個規?；c標準化牛場，其中4家取得良好農業規范認證（GAP），8家取得學生奶基地認證，2家取得有機牧場認證，5家取得優質乳工程認證。奶?？偞鏅跀?9,147頭，牛只絕大部分從澳大利亞、烏拉圭和新西蘭進口。堅持自有及可控奶源的經營戰略，與公司的“鮮戰略”相輔相成，進一步鞏固了在區域低溫乳制品市場的領先地位。
早期整合過程中，尚在經驗摸索階段，新希望乳業收購的多為老牌區域型國有乳企，涉及的規模、產品結構、盈利狀況、企業文化均都有不同，并分布在全國各地，可謂整合壓力重重。
基于此，新希望乳業探索出了一條混改發展“快慢結合”的新路子。席剛介紹道，新希望乳業在并購與整合上，一直處于韜光養晦的態度。
“從業務、品牌、團隊、文化各方面，一項一項捋，厚積薄發。”而在市場反應及技術創新上要“新、鮮、快”。在實踐過程中，新希望乳業走出了一條別有特色的區域乳企混改整合“1+N”之路。
招股書顯示，根據《中國奶業統計摘要》的數據和公司分區域的銷售收入情況統計，新希望乳業2015年在四川、云南市場份額分別為14.7%、32.0%，在河北和浙江的市場份額也處于領先地位。
在向全國擴張的過程中，外界也產生了公司資產負債率過高、流動比率和速動比率較低的質疑。然而，公司具有突出的整合能力，2016年以來資產負債率、流動比率和速動比率等財務指標不斷向好，隨著公司上市之后，相應的融資渠道得到拓寬，公司的資產負債率也將進一步趨于合理。
科技鑄就新乳業內核
從產品角度來看，常溫奶市場基本趨向飽和，消費者對乳制品的新鮮訴求逐漸高于對價格的敏感度。招股書顯示，2017年新希望乳業低溫產品毛利率較常溫產品高出17%。而低溫產品高度依賴冷鏈運輸。
為此，新希望乳業利用區域性優勢，通過在重點經營城市周邊布建牧場保證產品新鮮，縮短從“牧場到餐桌”的時間、以重點區域性市場為支點并向全國輻射。
每每瀏覽超市的鮮奶區，帶有明顯“24小時”標識的新希望乳業的巴氏鮮牛乳總是較為搶眼，對消費者直言產品從生產到下架時間不超過24小時，只為“新鮮”。
根據BCG與阿里研究院發布的《中國生鮮消費趨勢報告》顯示，63%的消費者希望買到品質更好的生鮮產品，“新鮮”正在成為消費升級中較重要的潮流之一。
席剛介紹，“目前來看，乳企普遍是營銷創新大于科技創新，但科技創新才是乳企的核心競爭力所在，是乳企的‘芯片’。新希望做優質乳工程，實際上就是希望在整個鏈條中間增加未來產品的科技含量。”
在“鮮戰略”理念下，新希望乳業開始投入大量資金和時間成本，對旗下區域乳企進行資源整合和結構優化，逐步淘汰落后生產設備及管理方式。生態牧場及智能低溫工廠的建設工作相繼開展，并把牧場、工廠及市場控制在城市150公里內，搭建全冷鏈保障體系，確保“從牧場到餐桌”各個環節的無縫連接。
除推出“24小時”產品外，新希望乳業還充分利用所在地優勢，建立涵蓋全球先進技術和人才資源的研發“智庫”，把研發與消費洞察緊密掛鉤，其推出的“24小時”鮮奶產品以更鮮活的行業標準，在消費升級的風口中搶先樹立標桿地位。
緊抓“鮮優勢”創造更多可能
新希望如此發力全國鮮奶市場，從行業的角度也意味著，此前以光明、三元為代表的新鮮奶陣營新增猛將，未來與伊利、蒙牛為代表的常溫奶陣營格局也將由此前的2:2演變成3:2。
此外，新希望乳業在“慢整合”過程中搭建的“1+N”全國區域乳企聯合體架構也發揮了作用。尤其是“新鮮快”的理念也讓這套經驗得以快速復制，有效達到了規模效應。
由此，這一套“快慢結合”的路子加上科技賦能，讓區域型乳企的老字號煥發了新的活力。
下一階段，新希望提出要用科技打造“非傳統乳業”模式，從環境友好化，工廠智能化，研發驅動化，營銷數字化，機制合伙人化等方面全方位再造“鮮優勢”，延展乳業未來的更多可能。
不過，在新希望的新乳業征途中，也不可避免地受市場的整體發展程度影響。比如，在產業和產品升級過程中，企業還必須面臨消費者培育的壓力。《2018年中國人奶商指數報告》顯示，中國人的“奶商指數”勉強及格，喝奶意識表現較好，但喝奶知識和喝奶行為仍表現不佳。
新希望乳業董事長席剛就曾提出，現在國內市場上科學的消費意識和知識普及不足。以乳業為例，多喝奶、多喝好牛奶，怎樣判斷好牛奶，我們還需要不斷地開展宣傳科普。
對企業來說，更深層次的還包括行業配套建設及產業產品結構優化問題。席剛曾表示：“只有包含監管體系、產業體系、生產體系、經營體系、支持保障體系在內的全面發展，我們的供給才會和消費需求更加契合，才能實現產業競爭力的提振。”